在中国商业版图中，家族企业占据了民营企业的绝大多数，比例超过八成。随着时光的流转，众多民营企业步入了权力交接的关键阶段，一批年轻且充满活力的新一代企业家正逐步登上历史舞台。
俗话说“创业难，守业更难”，对于民企新生代而言，他们面临的挑战尤为艰巨：如何运用国际化的视野、灵活的思维方式以及专业的技能，在新的商业环境下推动企业持续成长，实现长久发展？杰思集团的掌舵人王冠然，正以自己的行动书写着答案。
2020年12月，王冠然从父辈手中接过了企业的接力棒。然而，他面对的不是一个井然有序的制造业帝国，而是一个由多个投资项目组成的松散管理体系。这些产业并非家族一手打造，而是通过投资逐渐积累起来的。
面对这样的局面，王冠然的首要任务是整合资源，将这些分散的企业统一成一个有机整体，实现集团化运作。在他的领导下，经过数年的努力，杰思集团逐渐形成了以灵宝黄金集团股份有限公司、龙电华鑫新能源科技集团和深圳美华能源科技有限公司为核心的制造业集团。
这三家企业合计收入规模已达300亿元，王冠然也成功跻身这艘300亿实业巨轮的领航者行列，引领企业驶向更广阔的海洋。这背后，展现了中国民营商业代际发展的新范式。
王冠然深知，杰思集团的发展路径与其他从小厂起家的民营企业截然不同。杰思是从下往上成长起来的，这意味着他需要从内部进行整合，同时向外寻找和发掘人才，重塑一支能够匹配现代制造业发展的管理团队。这个过程充满了挑战，但王冠然凭借坚定的信念和卓越的领导力，成功地将这些企业凝聚成了一个协同作战的新集团。
在整合过程中，王冠然展现出了非凡的战略眼光和决策能力。例如，他将龙电华鑫的高端电解铜箔业务从传统电气业务中剥离出来，寻求国际化发展。这一决策在当时面临了内部和外部的诸多质疑，但王冠然凭借其在海外学习的国际视野和前瞻预判，毅然决然地推动了这一变革。如今看来，这一决策不仅使高端电解铜箔业务走向了国际化，也让传统的电气业务在经历了改革后焕发了新的生机。
在王冠然的领导下，杰思集团的三家核心企业各自定位明确，协同作战。灵宝黄金处于产业链上游，专注于矿产资源的开发和加工；深圳美华则处于产业链下游，专注于电力计量产品和储能系统装备的研发与制造；龙电华鑫则定位于高端电解铜箔的研发与制造。这三家企业各自独立运营，但又相互支持，共同推动了杰思集团的快速发展。
作为新一代企业家，王冠然的思想开放、多元且包容。他借鉴了职业经理人的职业发展路径，将“职业经理人主导经营、股东主导战略”的成熟管理模式引入到了杰思集团的管理中。他深知，现代制造业链条繁杂且极具专业性，一人很难掌控全局。因此，他采用了科学、专业的方法论，任人唯贤，充分挖掘并发挥每个人的最大效用。
在王冠然看来，好的管理者不仅要具备战略眼光和决策能力，更要懂得如何调动员工的积极性和创造力。他制定了多层次的激励政策，包括在工厂层面利用劳动评比发放奖金、针对中层及以上管理人员实施股权激励等。这些措施极大地激发了员工的动力和创造力，为杰思集团的快速发展提供了有力保障。
王冠然身上流露出来的理性、克制的性格和逻辑，也让他在面对事业上的种种抉择时能够保持冷静和分寸。他坚持前瞻但不冒进的原则，在推动企业快速发展的同时，也注重企业的可持续发展。例如，在锂电行业突飞猛进的时候，他坚定推动了龙电华鑫的数字化绿色转型。这一决策不仅使龙电华鑫在行业下行周期中保持了高运转率，也为企业的长远发展奠定了坚实基础。
王冠然以自身开放多元的思想、现代化管理的思路以及对现代制造业长远发展的思考，带领杰思集团走上了集团化发展的新道路。他的卓越领导力和战略眼光，不仅为杰思集团的快速发展提供了有力保障，也为中国民营企业的代际传承和发展树立了新的典范。
