上世纪中叶，全球太空竞赛如火如荼，美苏欧三国纷纷推出雄心勃勃的太空计划。在这场激烈的角逐中，苏联率先取得了突破，其航天员尤里·加加林成为首位遨游太空的人类。这一壮举不仅为苏联赢得了荣誉，也促使美国与欧洲加速推进各自的太空计划。
然而，尽管美国与欧洲几乎同时加大投入，但后续的发展却大相径庭。阿波罗11号成功登陆月球，宇航员尼尔·阿姆斯特朗那句“这是一个人的一小步，却是人类的一大步”至今仍激励着无数人。相比之下，欧洲的太空计划却未能取得显著成果。究其原因，并非技术问题，而是组织间的信息共享与融合存在障碍。
在这一背景下，美国航空航天局（NASA）的乔治·穆勒脱颖而出，成为组织变革的灵魂人物。他受邀出任NASA载人航天办公室的副行政助理，并凭借电气工程师的视野，对NASA的行政结构进行了全面整顿。穆勒认为，NASA应成为一个相互连通的大脑，通过“共同的认知”形成“自发智能”。
为了将人类送上月球，阿波罗项目需要整合来自全球各地的资源。该项目最终雇用了2万个承包商、涉及200所大学，分布在80个国家，雇员总数超过30万人，总投资高达190亿美元。斯蒂芬·约翰逊在《阿波罗的秘密》一书中指出：“将成千上万个零部件恰当地整合、建造起来，已经超越了学术范畴，成为了一个组织问题。”
穆勒提出“all-up”试验方法，坚持每天收集各场地中心的数据，并进行快速交流。他倡导的信息更新即广泛分享的理念，与当时NASA内部以冯·布朗为代表的模块化组织体系形成了鲜明对比。冯·布朗作为一位机械工程师，更倾向于将组织视为精密机器，而穆勒则试图在管理上创建一个“神经系统”。
穆勒的变革理念在初期遭遇了巨大阻力。NASA管理层认为，由于产品各部分之间存在高度互动性，将各部门与专家隔离在各自的“深井”中并不明智。然而，穆勒坚持认为，为了在高层次取得成功，必须打破这种隔离，即使在低层次失去一些效率也在所不惜。
在穆勒的领导下，阿波罗项目逐渐由一个组织松懈、各自为战的研究团队，转变为一个密切协作的组织。穆勒的“自发智能的神经系统组织”理念最终成就了阿波罗计划的辉煌。这一成功案例不仅为美国太空探索史留下了浓墨重彩的一笔，也为全球太空竞赛中的组织变革提供了宝贵的启示。
